Innovation Professional trifft Schwenkmeister – Erfahren Sie, wie wir als Data One unser Innovationsmanagement-Ansatz gefunden haben und ihn als mittelständisches Beratungsunternehmen erfolgreich umsetzen konnten.

Im eigenen Hause genauso gelebt, lässt sich Fachwissen auf greifbare Weise stärken. Wenn wir Empfehlungen geben, dann basieren diese auf Erfahrungen. In diesem Use Case erklären wir die Schritte, die wir auf unserem Weg zum Innovation Professional und einem fortschrittlichen Innovationsmanagement bei Data One gegangen sind. Alle Insights die wir daraus gezogen haben und immer noch ziehen, integrieren wir in Innovationsprojekte mit unseren Kunden, um unsere Learnings zu bündeln, um auch Sie zum Innovation Professional zu entwickeln.

 

Projektvorgehen am Use Case Data One

1. Identifizieren des Ausgangspunktes

Für die Feststellung unseres Innovation Maturity Levels (Innovations-Reifegrades) ging ein qualitatives Interview, als Fragebogen an die gesamte Belegschaft raus. Hier geht es darum, einen Konsens über die Innovationskultur im Unternehmen zu erlangen. Es ist wichtig, verschiedene Stimmen zu integrieren und sich nicht auf den eigenen subjektiven Blickwinkel zu verlassen. Die Ausprägungen können sich durchaus von Abteilung zu Abteilung unterscheiden.

Wir ließen zum Beispiel folgende Aspekte mit der Vergabe von Sternen gewichten:

  • Ich sehe Innovation als meine Aufgabe an
  • Es ist okay, wenn ich Dinge ausprobiere und auch mal in die “falsche” Richtung rudere
  • Ich kann mich flexibel mit Kolleginnen und Kollegen aus verschiedenen Abteilungen für bestimmte Projekte zusammenschließen

Die Auswertungen des verteilten Fragebogens haben uns eine wünschenswerte kulturelle Basis für Innovation übermittelt; besonders im Hinblick auf das entgegengebrachte Vertrauen an die Belegschaft, Entscheidungen eigenständig treffen und umsetzen zu dürfen. Als verbesserungswürdig stellten sich die Kommunikation eines konkreten Ziels, welches Data One mit Innovation erreichen möchte, sowie die Anerkennung und Belohnung für kreatives Handeln heraus.

 

2. Festlegen der Roadmap

Die Erkenntnisse aus dem Fragebogen ließen uns abzuleitende Maßnahmen korrekt kalibrieren. Unsere Roadmap zum Innovation Professional forderte unter anderem eine Kommunikationsstrategie für ein einheitliches Bewusstsein für Innovation sowie die Etablierung eines digitalen Innovationsprozesses im Unternehmen. Folgende Abbildung zeigt unseren Projektplan mit verschiedenen Maßnahmen über einen Zeitraum verteilt.

 

Daneben gehören eine Innovationsvision und -mission unbedingt zu einer strategischen Roadmap. Unsere Templates unterstützen dabei, wichtige Aspekte der Vision nicht zu unterschlagen und gaben einen Leitfaden vor. Schließlich resultieren unsere Innovationsvision und -mission im folgenden Ergebnis:

 

Digitalisierung wartet nicht auf dich

Deswegen musst du innovativer Pionier sein. Das kannst du, indem du deine wertvollen Ideen auf Viima veröffentlichst und dich aktiv am Feinschliff anderer Ideen beteiligst. Deine Ideen sind wertvoll, wenn sie uns intern weiterbringen, unsere Kunden erfreuen oder den Markt transformieren.

 

3. Entwickeln eines Innovationsprozesses

Durch welchen Workflow wollen wir Innovationsideen unserer Kolleginnen und Kollegen schleusen? Ein definierter Prozess erhöht Verbindlichkeiten und verhindert, dass Ideen vom Alltagsgeschäft “überrollt” werden. Dieser Prozess ist abhängig von der Firmenkultur. Unser Prozess spiegelt ein Stage-Gate Model (Cooper & Kleinschmidt, 2001)1 wider: Ideen müssen Entscheidungsrunden passieren. Während dieses Modell in der Theorie als hinderlich für radikale Innovationen angesehen wird, ist es für uns dennoch eine produktive Möglichkeit, über die sinnvolle Verteilung von Innovationsbudgets zu entscheiden.

 

4. Definieren der Rollen und Verantwortlichkeiten

Innovationskraft ist eine Mannschaftleistung und natürlich muss es dezentral verteilte Helden geben, die die Mannschaft anfeuern. Eine Rolle, die wir in diesem Zuge erschaffen haben, ist die des Schwenkmeisters (der Name erklärt sich bei Punkt 6). Das sind ausgewählte Personen aus unterschiedlichen Abteilungen, die Fachwissen mitbringen und dadurch Entscheidungsbefugnis zugeschrieben bekommen. Sie haben die Aufgabe, Ideen eine erste Bewertung zu verpassen und damit der Geschäftsführung eine Entscheidungsbasis zu geben. Daneben moderieren sie den Austausch zu Ideen und organisieren Brainstormings, um Ideen weiter aufzuwerten. Im weiteren Verlauf erstellen die Schwenkmeister Projektpläne für Innovationsideen und unterstützen bei der Umsetzung.

 

5. Wählen und Einrichten der Innovationssoftware

Wir setzen das Tool Viima ein. Dieser Anbieter kommt aus Finnland und ist mittlerweile ein Teil der HYPE Innovation Gruppe. Wir sind Partner beider Software-Hersteller. In Viima sehen wir die richtige Struktur für unsere mittelständische Unternehmensgröße. Das Interface ist modern und intuitiv. Die Nutzerfreudlichkeit ist wesentlicher Faktor für eine hohe Beteiligungsrate. Unseren Innovationsprozess können wir dort unkompliziert abbilden und Ideen per Drag-and-Drop in einen neuen Status verschieben. Dank der Software binden wir alle Mitarbeitenden der Data One in den Prozess ein und erzeugen Transparenz im Bewertungsprozess. Außerdem ermöglichen wir abteilungsübergreifende Diskussionen zu Ideen, die ansonsten ausbleiben würden. Das ist nur ein Bruchteil der Vorteile.

6. Marketing für Ihr internes Innovationsmanagement

Veränderungen müssen wir schmackhaft machen und hier reiht sich unsere Schwenker-Story hervorragend ein. Uns war wichtig, dass Kolleginnen und Kollegen etwas Positives mit der neuen Software Viima assoziieren und sich dadurch auch gerne dort tummeln und austauschen. Wir überlegten uns, dass die Kreise im Viima Interface kleine Schwenker aus Vogelperspektive darstellen sollen. Was könnte einen besseren Bezug zum Saarland herstellen? DO’ler versammeln sich am Schwenker und haben eine gute Zeit mit Freuden. Auf diesem Branding baut unsere gesamte Kommunikationsstrategie auf, die aus einem Image Video, Landing Pages, Newslettern und einem Überraschungs-Paket für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besteht.

 

7. User Trainings und Kreativitätsworkshops

Da die meisten Mitarbeiter:innen eines IT-Dienstleisters in der Regel auch IT-affin sind, waren bei uns User Trainings nicht notwendig. Dennoch bieten wir diese gerne bei Bedarf an. Gut angenommen werden immer flexible Drop-in-Termine, die als freiwillige Online-Meeting-Zeitfenster verschickt werden. Daneben veranstalten wir digitale Kreativitätsworkshops, die die Ideenfindung unterstützen und Kolleginnen und Kollegen Spaß machen. Unsere Kompetenzen im Design Thinking erlauben es uns, aus einer Palette von Methoden zu wählen.

 

8. Ideen-Kampagnen und Erfolgsmessung

Ideen-Kampagnen sind konkrete Herausforderungen, die von der Belegschaft gelöst werden sollen. Diese stimmen mit den Unternehmenszielen überein. Dies lässt sich in Viima als kleiner Hackathon oder Wettbewerb gestalten, denn Mitwirkende sammeln Punkte für ihre Aktivität auf der Software. Unsere erste Kampagne lautete: „Wie können wir über ganz Deutschland verteilte DO’ler mit unserem Spirit anstecken?“ Wir wollten verhindern, dass sich Mitarbeitende durch das Homeoffice abgehängt fühlen und bemerkten auch, dass das eine Fragestellung ist, die die Belegschaft umtreibt. Die Analytics-Funktion bei Viima erlaubt es uns, die Effektivität von Ideen-Kampagnen zu messen. Außerdem sehen wir, wie die Anzahl an Ideen und Kommentaren wächst und sich die Dauer des Innovationsprozesses verringert. Diese Erfolge tragen wir als Teil der Kommunikationskampagne nach außen und feiern erfolgreich umgesetzte Ideen.

 

9. Innovation Professional

Wenn Innovationsprozesse und Ideen-Kampagnen Selbstläufer sind, ist es an der Zeit, externe Player zu integrieren. Aus heutiger Sicht können Unternehmen keine isolierte Innovation betreiben, das Ziel ist Open Innovation. Es gilt, das Ökosystem zu analysieren und herauszufinden, welche Kunden, Lieferanten oder fachliche Institutionen am besten für gemeinsame innovative Aktivitäten geeignet sind. Dafür eignet sich eine Stakeholder-Matrix. Das Gute an einer Innovationssoftware ist, dass sich auch externe Partner über einen eigenen Zugang beteiligen können.

Fazit

Aus dem Projektverlauf haben wir mitgenommen, wie wichtig die konkrete Zielvorgabe für die Mitarbeitenden ist. Organisationsmitgliedern fällt es schwer ihren Beitrag zur Innovationskraft des Unternehmens zu leisten, wenn sie nicht wissen, auf welchen Zielzustand sie hinarbeiten sollen. In diesem Fall fühlen sie sich nicht von Innovation angesprochen und verlieren das Interesse. Hier wirken wir mit Kommunikationskampagnen und Workshops entgegen. Außerdem sahen wir die Bestätigung, dass die Einführung eines neuen Prozesses unbedingt mit einem ansprechenden Marketing geschmückt werden sollte. Die Geschichte mit dem Schwenker zog viel Aufmerksamkeit auf sich und hat sich sehr schnell etabliert. Wenn es zu Verantwortlichkeiten im Innovationsprozess kommt, sind außerdem regelmäßige Absprachen notwendig. Unsere „Schwenkmeister“ sind diejenigen, die als Multiplikatoren im Prozess dienen. Diesen Personen gilt es ein offenes Ohr zu bieten und sie so gut es geht zu befähigen.

Möchten Sie wissen, ob sich ein vergleichbarer Innovationsprozess in Ihrem Unternehmen etablieren ließe?

Wir freuen uns, in einem kurzen und unverbindlichen Abstimmungstermin eine erste Einschätzung zu geben.

Ihr Digital Agency Team

 

Quellen

1Cooper, Robert G., & Kleinschmidt, Elko J. (2001), „Stage-Gate Process for new product success“, Innovation Management, 2001. 

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